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마이크로소프트는 어떻게 실패하였나?

라운지에서 casaubon 님에 의해 2012년 07월 04일에 개설되었습니다.

  1. casaubon Lounge Affiliated



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    Microsoft’s Downfall: Inside the Executive E-mails and Cannibalistic Culture That Felled a Tech Giant

    by Vanity Fair 12:00 AM, JULY 3 2012

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    Microsoft C.E.O. Steve Ballmer delivers the keynote address at the 2012 International Consumer Electronics Show, in Las Vegas, on January 9.

    미국 기업 역사상 최대의 수수께끼라 할 수 있을 마이크로소프트의 잊어버린 10년을 분석하고 있는 커트 아이켄월드(Kurt Eichenwald)는 "정말 놀랄 정도로 어리석은 간부층의 결정"을 추적해왔다. 그에 따르면 마이크로소프트 이야기는 성공이 어떻게 회사를 떨어뜨리는지에 대한 좋은 비지니스스쿨 수업 사례가 될만하다고 한다. 십여 건의 인터뷰와 내부 기업 기록(최고 수준의 간부진의 메일도 포함한다)을 통해 아이켄월드는 현재의 CEO인 스티브 발머 재임 기간동안 마이크로소프트 내부에서 어떤 일이 일어났는지에 대해 보여주고 있다. 현재로서 애플의 아이폰은 그 제품 하나만으로 마이크로소프트의 모든 소프트웨어를 합친 만큼 이상의 수입을 벌어들이고 있다.

    아이켄월드의 대화를 보면 "직원별 순위(stack ranking)"로 알려진 관리 시스템(상대평가로 하여 모든 직원을 우등실적자, 차상위, 평균, 열위로 나누도록 강제하는 프로그램)이 마이크로소프트의 혁신성을 없애버렸다고 나와 있다. 그의 글이다. "인터뷰했던 마이크로소프트의 모든 전현직 직원들 모두(실제로 모두였다)는 직원별 순위 프로그램이야말로 마이크로소프트 내부에서 제일 파괴적인 절차였다고 말했다. 한 전직 소프트웨어 개발자에 따르면, 10명으로 이뤄진 팀에 있을 경우 모두가 얼마나 뛰어나든지 간에 2명은 좋은 평가를 받고 7명은 평균적인 평가를 받으며, 1명은 최악의 평가를 받아야 한다고 한다. 그래서 다들 다른 회사와 경쟁하기보다는 내부경쟁에 더 초점을 맞추는 결과를 빚어냈다."

    아이켄월드가 전직 마이크로소프트 엔지니어인 브라이언 코디(Brian Cody)에게 평가가 일의 질에 따라 결정되지 않냐고 물어봤더니 코디는 이렇게 답했다. "어떻게 하면 더 나은 엔지니어가 될 수 있을까가 아니라, 어떻게 하면 더 많은 간부들에게 눈에 띌까만 고민하게 되더군요." 16년간 마이크로소프트에서 마케팅 관리자로 일했던 에드 맥캐힐(Ed McCahill)의 말이다. "윈도폰을 보시면 윈도 CE 기기를 가지고 어떻게 마이크로소프트가 허송세월을 보냈는지 궁금하실 수 밖에 없을 겁니다. 처음에는 정말 대단하게 이끌었죠. 수 년을 앞서 있었습니다. 그러나 이제는 완전히 날라가버렸어요. 관료주의때문에 완전히 날라간 겁니다."

    아이켄월드에 따르면 마이크로소프트에는 1998년에 이미 전자책 리더 프로토타입이 있었지만 기술그룹이 빌 게이츠에게 기기를 보여주자, 게이츠는 이 제품은 마이크로소프트에게 올바르지 않은 제품이라면서 받자마자 뿌리쳤다. 관련 프로그래머의 말이다. "게이츠는 사용자 인터페이스를 안 좋아했어요. 윈도스럽지 않다면서요."

    아이켄월드의 보고서를 계속 보자. "전자책 리더기를 작업하던 그룹은 그로부터 게이츠에 대한 보고라인에서 제거됐고, 오피스용 소프트웨어를 만드는 메이저 제품그룹에 편입됐다. 한때 꿈의 기술, 새로운 아이디어를 내던 곳이 이제는 즉각적인 이윤과 손실만 보고해야 하는 곳으로 조정되고 말았다." 전자책 기술그룹의 창립자였던 스티브 스톤(Steve Stone)의 말이다. "우리의 전체 계획이 2003~2004년으로 3~4년 미뤄져야 했습니다. 1999년에 제품을 출시했어야 했는데 말이죠. 더 이상 소비자에게 유용한 기술을 개발하는데 집중할 수가 없었죠. 그 대신 '이 기술로 어떻게 돈을 벌어들이지?'와 같은 질문을 던져야 했습니다."

    마이크로소프트 오피스부의 전임 관리자는 아이켄월드에게 전자책의 사망이 순간적인 이윤때문에 일어나지만은 않았다고 말했다. 실제 문제는 터치스크린에 있었다. 그의 말이다. "오피스는 키보드 입력용으로 디자인이 되어 있지, 스타일러스나 손가락용이 아닙니다. 온갖 종류의 개인적인 선입견이 있었어요." 마이크로소프트 간부진에 따르면 윈도와 오피스에 대한 회사의 충성이 새로운 기술로의 이주를 계속 막아왔다고 한다. 스톤의 말이다. "윈도는 신이었죠. 모든 것을 다 윈도와 협력해야 했습니다. 제아무리 PC보다 더 깔끔한 사용자경험의 모바일 컴퓨팅 아이디어가 나온다고 하더라도, 소수의 힘 있는 분들이 무시해버렸죠. 오히려 죽이려 들었습니다."

    한 젊은 MSN 메신저 개발자가 대학생들이 AOL의 AIM에다가 상태 업데이트를 즐겨하는 사실을 알아차렸을 때다. 그는 마이크로소프트의 제품에 무엇이 부족한지 깨달았다. "페이스북으로 향하는 트렌드의 시작이었습니다. 어디엔가 자기 생각을 적고 의식을 끊임 없이 내보내는 것이죠. AIM의 주된 목표는 채팅이지만 메신저에 어느 때이건 들어와서 친구들이 뭘 하고 있는지 알 수 있게 해주는 것이 메신저였어요." 그래서 그는 보스에게 메신저에 간단 메시지 기능이 없다고 보고하자, 그 보스는 그의 보고를 묵살했다. 어째서 젊은이들이 단어 몇 개를 신경써서 올리는지 그는 이해할 수 없었다. "그는 이해를 못했죠. 젊은이들이 메신저 프로그램을 어떻게 사용하는지 몰랐거나 믿지 않았기 때문입니다. 그래서 우리는 아무 것도 못 했습니다."

    전임 마케팅 수석 관리자였던 커트 마시(Kurt Massey)의 말이다. "전 마이크로소프트를 기술로 봅니다. 40대, 50대, 60대들에게는 그게 시어즈(Sears) 백화점이었죠. 최고였습니다만 이제는 그냥 황무지에요. 그게 바로 지금의 마이크로소프트입니다. 마이크로소프트는 더 이상 쿨하지 않아요."

    전 마이크로소프트 관리자인 빌 힐(Bill Hill)의 말이다. "IBM에게 손가락질하고 비웃곤 했었죠. 이제는 그 상대가 마이크로소프트가 되어 버렸습니다.”

    Microsoft’s Downfall: Inside the Executive E-mails and Cannibalistic Culture That Felled a Tech Giant | Blogs | Vanity Fair
    vianney 님, BANG 님, darthy 님 그리고 12명의 다른 분들이 이 글을 호평하셨습니다.
  2. 뉴 정현아빠 남성회원


    그 회사 제품, 업그레이드 방식, 홈페이지 등에서 제가 느꼈던 것은..
    고객을 "x"로 여기는 건방진 회사였습니다.
    예람아빠 님과 노을지는언덕 님이 이 글을 호평하셨습니다.
  3. NamKwang Kim 신규회원

    창업 당시의 빌이였다면 어찌 반응했을까 궁금하네요. 세월은 육체도 늙게 만들지만 정신도 단단하게 만들어주는 단면이 아닌가 합니다. 사실 대다수의 큰 기업에서 발생할 수 있는 사항같습니다.
    노을지는언덕 님께서 호평하셨습니다.
  4. 자유 유진아빠

    사용 기종:
    iMac, Mac mini, MacBook Pro
    iPhone, iPod shuffle, iPad, Apple TV
    simonyi 님과 Puwazatza 님이 이 글을 호평하셨습니다.
  5. 성욱아빠 Lounge Affiliated

    소름끼치는 타산지석예가 두가지...ㅠㅠbb
  6. darthy Tech fan

    사원 상대평가제는 웃기지만 사실상 지엽적인 실수의 하나라고 봅니다. 개개인의 창의성을 독려하던 MBC의 예에서는 그것이 결정적으로 동력을 거세해버린 실책이라고하면, 리더의 비젼으로 전체가 움직이는 (혹은 움직였어야할 ) MS의 경우엔 그것보다 지도부의 비젼결여가 훨씬 심각했다 싶네요. 그리고 그들을 눈멀게 만들었던것이 바로 그들의 대성공작인 윈도이구요. 윈도에 어울리지 않는다는 이유로 새로운 아이디어가 묵살되었다는 예에서도 보듯 빌게이츠나 그를 이은 발머나 모두 윈도라는 헤게모니의 절대성 안에 갖혀 상황판단력이 거의 없어보입니다. 하긴 윈도 자체도 빌려온(?) 아이디어에 기반한것인데 대히트를 쳤으니 그것을 놓을 생각은 할수가 없었겠죠. 윈도CE나 윈도모바일등도 모두 윈도PC 사업모델을 모바일에서 되풀이하려던 시도였을뿐이구요. 애플이 아이파드를 해치면서 아이폰을 내고, 맥을 위협하는 아이패드를 내는등 자신의 과거 성공작을 희생시키면서까지 새로운 혁신을 내는것이 MS에서는 오래간 불가능했다 보입니다. 그리고 이제와서 뒤늦게 애를 씁니다만 하위호환성이라는 미명하에 여전히 윈도를 완전히 내려놓지도 못하고, 과단성있는 시도는 이미 너무 늦은듯 한 모습이구요. 결국 IBM처럼 엔터프라이즈 시장중심이 되는 길을 밟지 않을까 싶습니다. (PC매출저하때문에 벌써부터 엔터프라이즈 매출이 상대적으로 훨씬 더 커진 판이라고는 하더군요.)
    성욱아빠 님, 김대환 님, 자유 님 그리고 또다른 한 분이 이 글을 호평하셨습니다.
  7. IGS 적극회원

    그거 국내 H 자동차의 "연구소"도 그렇습니다. 부서에서 A, B, C, D 등급을 각각 몇 %씩 주어야 하는지가 정해져 있죠.
    즉, 모두가 잘해도 누군가는 반드시 D 등급을 받아야 하고, 그럴 경우 연봉이 깎입니다.

    석박사급 연구원들을 모아다 놓고 그런 평가를 하고 있죠. 대략 10년 전부터 그랬는데 앞으로 어떻게 되어 갈 지는 대충 예상할 수 있습니다.
    vianney 님, 뉴 정현아빠 님 그리고 성욱아빠 님이 이 글을 호평하셨습니다.
  8. pound.e.l 중진회원

    예전에 읽었던 내용 중에

    가상 로직 로봇을 서로 맞붙게 하여 어떤 방식이 최후 승자인지 가리는 실험이 있었더군요.

    그런데 승리한 로봇은 모든 이들의 예상을 깨고 '남을 배려 하고 협동하는 로봇'이었다고 합니다.

    자본주의 근본 정신은 '경쟁'이다! 라고 누가 정의 내렸는지 궁금합니다. 애덤 스미스도 그런 정의는 내리지 않았는데,
    다만 경영자가 보기에 그럴 듯한 자기 만족 실적만 남은 것은 아닌지 씁쓸해 지네요.

    ps.수원에서 물폭탄 맞고 간신히 지각 면했네요~^^;
    vianney 님, Mr X 님 그리고 뉴 정현아빠 님이 이 글을 호평하셨습니다.
  9. Xeon - the Brick XAL 9000

    사용 기종:
    Mid2010 MacBook Pro, mid2012 AirPort Express, iPhone 4S White
    국내 대학들의 학생 성적 상대평가 시스템이 이렇게 되어있습니다. 교수 재량 같은게 없다더군요. 한심한 현실입니다.
    trebari 님과 예람아빠 님이 이 글을 호평하셨습니다.
  10. Digitalcowboy 담덕아빠

    사용 기종:
    Newton+iPod+iPhone+Powerbook+Macbook Air+iMac
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    그런데 Inside Apple을 보니 이런 대목이 나오더군요.

    "광고를 통해 전달되는 애플의 대중적 이미지는 기발하고 즐거워 보이지만,
    실제로는 즐거움이 전혀없고 악착같이 일만하는 분위기다."

    "애플에 있는 모든 이들은 밖으로 나가기를 원한다.
    그리고 밖에 있는 모든 이들은 애플 안으로 들어가기를 원한다."

    그 챕터를 요악하면 이렇습니다.

    스티브 잡스가 애플에서 가장 공을 들였다는 업무문화:
    애플의 비상식적으로 위대한 insanely great 일터는 각종 특전과 복지가 아니다.
    그것은 인생에 있어 다시없을 정도로 더 열심히, 더 오래 일할 수 있는 환경을 창조하는 일이다.
    그것도 지독한 데드라인의 압박과 감당하기 힘든 책임감이 짓누르는 상황에서
    휴가도 쓰지않고 주말마저 회사에 나와 일하면서도 불평하기는커녕
    그런 환경을 사랑하게 만드는 것.

    잡스와 같이 일하면 일과 관련된 행복한 흥분과 친밀감(전우애같은 유대감)을 알게 된다.
    물론 애플에도 성공을 인정하고 축하하는 문화는 존재하지 않는다.
    오직 일만 열심히 할 뿐이다.

    애플에선 오직 애플 제품과 관련된 일만 할 수 있기에 자기 꿈을 좇는 사람은 나간다.
    내부이동보다는 외부영입이 많지만 강등으로 인한 내부이동에도
    "그래도 난 애플에서 일해"라고 자조섞인 말을 할 정도로
    헌신적인 태도와 미친듯한 열정를 이끌어내는 힘.

    애플에는 위원회를 없애고 DRI직접책임개인 제도 도입.
    위원회란 본질적으로 책임을 나누기 위한 제도일 뿐.
    애플의 핵심목표를 실행하는데 주의를 빼앗거나 방해가 되는
    업무그룹이 생겨나는 것을 차단함으로써
    직원들이 더 큰 아이디어에 집중하게 하되
    적당히 넘어가는 법이 없는 독특한 조직문화 창조.

    열정적이고 창의적인 사람들이 자기가 옳다고 생각하는 일을 하기 위해
    5단계의 경영층을 설득하다보면 제품에 대해 열정을 잃게 되기 때문에...
    대신 수천번의 아니오라고 하면서 진짜 중요한 것에 집중하도록 이끄는 곳이다.

    잡스는 멀티플레이어를 없애고
    자신이 맡은분야에서만 능력을 펼칠 수 있도록
    부하코치나 재무능력을 요구하지 않는다.
    손익계산서에 대해서도 CFO 한사람에게 집중시킴으로써
    애플의 관리자들과 직원들을 모두
    똑똑한 부잣집 아이들처럼 행동하게 만들었다.
    그들은 흥미로운 것을 시도하기 위해서라면
    자원을 무한대로 쓸 수 있었다.
    그들의 한계는 단지 "부모"가 얼마나 지원해 줄 수 있는지에 의해 결정된다.


    그렇다 해도 애플은 1년에 20가지의 놀라운 일을 해낼 수 있도록 조직되어 있지 않다.
    임원 수준에서 지속적으로 집중할 수 있는 건 고작 3개뿐이다.
    중요한 것은 어떻게 가장 핵심적인 것만 남기고 다른 것을 걸러내는가다.
    이를 위해 언제나 적절한 타이밍에 그에 적합한 기술을 선택하려고 애쓴다.

    그래서 애플엔 혁신가의 딜레가가 존재하지 않는다.
    재무분석, 포커스그룹, 의사결정트리 등 다른 기업이 일반적으로 하는
    쓰레기일들로 제품개발팀에 부담을 주지 않기 때문이다.

    우리는 매일 아침 거울을 보며 우리 스스로를 위해 제품을 만든다는
    강한 신념을 가지고 있다.

    그래서 다급한 상황일 경우,
    어떤 일을 신속하게 처리해야 한다면
    그날 오후나 다음날 바로 미팅을 한다.
    임무는 제때 완수되고 변명은 없다.

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    simonyi 님, darthy 님, Xeon - the Brick 님 그리고 2명의 다른 분들이 이 글을 호평하셨습니다.
  11. Digitalcowboy 담덕아빠

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    쓰레기 일이란...

    2차 세계대전 중에 미국군 장교들은 비행기의 특정부분이
    "추락가능성"에 더 많이 노출되어 있다는 사실을 발견했다.
    그들은 회황한 비행기 중에서 "총상 흔적이 많은" 곳을 분석하고,
    적의 공격을 받아도 오래 버틸 수 있도록 이런 부분을 특별히 보강했다.

    지극히 정상적인 판단처럼 들리지만
    여기에는 "선택적 편견"이라는 근본적인 오류가 숨겨져 있다.

    비행기가 거의 모든 부위에 총격을 당했다고 가정해 보자.
    기계적으로 중요한 부분(A)에 총격을 받으면 바로 추락하기에 회황이 불가능하다.
    그런데 비행기 자체에 큰 영향을 주지 않는 부분(B)에 맞으면
    일단 기지로 회황할 수 있다.

    이때 군장교들은 회황한 비행기만 보고
    "이런 B에 총격을 당했곤. 이 부분을 강화하도록 해!"

    얼마나 한심한 판단인가!

    사실 A부분과 B부분은 총격을 당할 확률이 거의 같다.
    단지 A 부분이 망가진 비행기는 아예 회황하지 못한 것 뿐이다.
    설상가상으로 B부분은 아무리 강화해도 의미가 없다.
    어차피 별로 중요한 부분이 아니기 때문이다.
    실제로 가장 신경을 써야 할 부분은 A이다.

    정말 중요하지만 수치화할 수 없는 요소를 망각하고
    눈에 보이는 수치에만 의존하는 오류도 이와 같다.
    어떤 제안을 선택하든 포기하든 간에
    객관적으로 구체적인 자료를 철저히 검토하고 나서
    결정을 내리면 괜찮을 거라고 착각하는 것이다.

    하지만 이는 곧 수치만 바꾸면 의사결정권자를 마음대로 휘두를 수 있다는 말이므로
    눈가림 또는 속임수와 다를 바 없다.

    진정한 전략이란 불확실성과 모호함이 따르는 장기적인 문제를 다루는 것이다.
    나쁜 전략은 대개 계산착오가 아니라
    좋은 전략을 수립하는 어려운 작업을 회피하는데서 나온다.

    나쁜 전략은 비전, 사명, 가치, 전략이라는 정해진 틀(템플릿)에
    빈칸을 채우듯이 수립된다. 진정한 경쟁우위를 발견하기 위한
    분석과 조정이라는 어려운 작업없이 만능양식으로 대체되는 것이다.
    optiboy 님, simonyi 님, yibonglee 님 그리고 7명의 다른 분들이 이 글을 호평하셨습니다.
  12. pound.e.l 중진회원

    오 갑자기 머리가 서늘해지는 좋은 글이였습니다. 지엽적인 문제에 얼마나 많이 빠지는 가는, 지나보면 다들 하는 후회 중 하니지요~^^
  13. yibonglee 회원

    사용 기종:
    MBA
    마이크로소프트엔 사용자는 없고 고객이나 투자자만 있는게 아닌가 하는 생각이 드는군요...
    사용자 입장에서 MS제품은 정말 꽝이에요~
    가끔 직원들 문제해결해주려고 윈도우나 오피스를 만지게 되면 정말 답답하고 불쌍한 생각이 들더군요...

    "왜 아직도 윈도우 써서 이 고생이니?"
    란 말이 튀어나오려는 걸 참으며... 쩝...

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